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哈啤整合决定是否本土化成功
文章来源:  发布时间:2014/4/16  浏览次数:1385


自从2004年收购了具有百年历史的哈尔滨啤酒之后,关于如何整合这个中国品牌,百威鲜少在媒体面前透露。在安海斯—布希公司(AB)正式进入中国15年时,该公司大中国区总裁程业仁首次正面承认对哈啤的整合已取得了阶段性成功,而从2008年开始的AB公司对哈啤的进一步整合是否成功则直接决定这家啤酒巨头是否能够彻底本土化成功。
1市场和渠道推广初见成果


     据了解,在过去两年AB公司主要是通过百威啤酒、百威的经销商来帮助哈啤进行市场和渠道推广。程业仁说,这种措施已经取得了阶段性的进展。


     程业仁介绍,AB公司通过百威的渠道很快让哈啤进入到一些档次高的大城市。程业仁强调,强大的经销商队伍是制胜的关键,“事实上经销商是百威未来扩张的资源”。哈啤在进行全国的市场的渠道推广过程中,AB公司发现还有很多很好的经销商,他们可能不是做啤酒的经销商,也可能是做精品的中高档啤酒的经销商。


     据了解,AB公司计划明年将哈尔滨精品酒推向300个城市。这300个城市基本涵盖了中国主要的啤酒消费市场。程业仁说,在未来两年,除了百威啤酒以外,另外一个非常重要的工作重点就是哈啤的全国性推广,这自然要倚靠强大的经销商队伍。


2企业整合强调执行力


     程业仁说,哈啤前期的整合,相对比较简单。“虽然是个区域性品牌,但哈啤和百威都是实干的企业,所以在价值观上不像有些整合案例一样有冲突。尤其我们在对哈啤的整合中,大家的心态都比较好,所以工作起来的目标是一致的”。


     据了解,哈啤在和百威的整合中引进一种核心文化:强调执行力、持续改进、数据决策、关注细节。AB公司在过去的几年中对哈啤进行了较为系统的深入整合。在酿造、运营、财务、销售、市场和人力资源等领域输入了百威的核心经验。经常把人派到武汉、上海去学习,在武汉百威的生产基地几乎天天都有哈啤的人。


     程业仁说,其实百威也在学习哈啤,百威努力地向哈啤学习一些成本控制的办法,通过这些方法,百威发现自己还有降低成本的空间。实际上哈啤给百威带来了一些新的活力。


3哈啤全国推广经销商是关键


     程业仁说,哈啤的整合给经销商带来了新的要求。百威在渠道上做得很好,但经销商有时候也会懈怠。哈啤在东北以外上市,是整个百威体系的二次创业。经销商们要在全国推广一个区域性品牌,这对经销商来说是一个考验。在这个过程中有些不太适合的经销商将不会继续成为百威的合作伙伴。


     程业仁指出,在全国铺哈啤时,符合要求的百威经销商可以优先成为哈啤的经销商;如果百威经销商不符合要求,在一个地区哈啤宁可去选择不一定做啤酒的经销商,只要这个经销商有能力,这样也对百威原来的经销商也能起到积极的促进作用。


     为了哈啤全国推广的成功,程业仁说,今后不管从渠道操作还是品牌定位,都要做得更细、更广,工厂也要学会如何做到更有效的控制成本。这两年AB公司学到了很多东西,也让这让AB公司更本土化、更中国化。同时也让AB公司整个大的组织又重新练兵一次。


     程业仁介绍说,2008年是AB公司在中国的整合年,从最便宜1块钱的啤酒,到夜店一瓶可以卖30元、40元的啤酒,将进行全面的整合。通过这次整合AB公司在全国经销商预计将超过2000家。AB希望通过哈尔滨啤酒和百威啤酒的整合成为一个真正本土化的企业,不管是从产品线、工厂的管理、市场的操作,到渠道的配置管理,让AB公司全面参与整个啤酒产业链。